身着很普通印有紫色图案的黑色大背心、牛仔裤，高高的个子，一双笑眼，未开言之前，我们看到的分明是一个脸上还有稚气的大学生。不过采访开始后，他的沉稳、条理和智慧马上让人领略到这位80年代成功者的特别之处。

老师问同学们的理想是什么，有人说自己的志向是当警察，有人说想当教师，还有的要做医生或者科学家，而李想的回答是“做总经理”。“因为当经理很了不起，可以带着一帮人干一件大事。”那时候，他才上小学。

三个与众不同的悖论

悖论之一：创业过程：没有困难

每个创业的人都有一大堆苦水：想当年……但当问到李想创业中都遇到了哪些困难，公司发展的瓶颈是什么时，他的回答绝对不合常规：“没有。”再行追问、挖掘，他的解释又似乎能够自圆其说。“我没有遇到什么困难，或者，我始终认为困难是应该的，所以就积极地去面对困难，自然也就不是困难了。”这是他的原话。

我们知道，2003年的时候，泡泡网经历了人事动荡，当时有一半员工离职，有人说李想完了，泡泡网完了，那时候李想没有感觉到压力和难吗？

李想说，我觉得没有什么难和不难的，当时我要做的就是赶快调和，另外就是招新人快速进行培养，我们只用了一周的时间就把这个阶段渡过了。回头看这个阶段是由于自己管理经验不足，把自己的观点强加到别人身上造成的。但是如果说危机之类的东西我倒不这么认为。困难克服了也就忘了。现在我们公司的员工离职率非常低，高层没有一个离开的。

李想就是这样把困难略读过去了。

悖论之二：追缘成功：感谢自己

许多人包括航天英雄们在内，在获得荣誉和成功时，通常要感谢别人，而李想很特别，他毫不掩饰地宣称对于今天的一切要“感谢自己”。“因为我始终认为自己是一个对自己高度负责任的人。我相信两点：我所拥有的一切都是由真实的我决定的，这个世界是公平的，所以我必须对自己负责任，这是我从上初中就想明白的事情；只有对自己负责任的人，才可以对其他人、团队、社会负责任，一个负责任的人才能够做成事情，所以我要感谢自己。”

“有人认为负责任要付出代价，其实，不负责任也要付出代价。而负责任和不负责任的结果是不同的。前者自己掌握主动权，后者是被动地接受结果。”

悖论之三：处理问题：对人不对事

中国人处理问题习惯“对事不对人”，李想认为这是绕开人解决事，其实这不仅对解决问题无补，而且还会害人。因为所有的事情核心是人，问题的焦点也是人，冠冕堂皇地只对事，给人留有面子，不一针见血地指出人的痛处，谁都不会从这件事上获益。当我们通过各种渠道让本应该对人的沟通变成对事的沟通，把应该不舒服的过程变得舒服的时候，我们就距离致命越来越近了。李想有个说法叫致命的问题一定用致命的方法来解决，即对人不对事。对人就是一定要指出人的责任、人的问题。人在舒舒服服的时候是不会改变的。当人从心里意识到自己的错误和应负的责任时，才会吸取教训，从而改变自己，获得提升。

他无疑已经成为80年代的偶像和榜样，70年代的人责任感很强，想事情很周全，这就决定了他们做事顾首顾尾，最后什么也做不了；80年代的人的优点是想什么就做什么，缺点是自私，不顾及别人，没有责任感，当80年代的人具有了70年代人的优点的时候，就会成为成功的那百分之一。

百分之五和百分之二百

李想否认自己已经成功，他常用的词是成长。

我们很好奇，一个几乎比所有员工还年轻的CEO，是如何管理自己的公司的。李想说：“很简单，让每个员工不断提升、成长，企业也就会同时成长了。方法主要是不断发现员工工作中的问题，发现缺点，不断地指出来，使他们不断地提升。对于中层管理者，我主要通过项目考察了解他们的能力。全公司有二十几个中层管理者，每个中层管理者我都要与他们沟通三到五次。第一次谈话，布置给他工作，通过他完成工作的情况，了解这个人的基本素质；第二次在指出他工作中的问题的同时，让他再去完成任务，从中可以看出他做人的态度和做事的方式；第三次，在沟通中会获得更多的信息，基本就可以了解一个人了。”

他说自己不擅长思考，但善于总结，2002年，“李想定律”诞生了，它的内涵是什么？李想说，比别人多付出百分之五，就可以变成突出的和领先的，就能比别人多得到百分之二百的回报。生活中往往百分之百的人会有想法，但只有百分之一的人会去做，而做得好的只有这百分之一中的百分之一。最后的成果和利益自然是那些做得好的人获得。每个人都想与众不同，要想与众不同，就要比别人多做一点，多付出一点。我的成功当然和这个定律有关，我肯定比别人多付出了，也不是多几倍，其实也就是一点点。我做到了这一点，结果就会与众不同。

成功的人应当有什么素质呢？李想认为，成功的人是与众不同的人，所有的人都想挣更多的钱，大部分人只喜欢赚取自己喜欢的钱，轻轻松松就伸手能拿到的钱，而与众不同的人不仅做自己喜欢的事，赚自己容易赚的钱，也要做自己不喜欢的事，赚那些知难而上的钱。比如，许多人因为对IT感兴趣来做互联网，做起来遇到具体问题，就绕着走或者不干了。几乎所有的人都是这样。可我不是这样，既然选择了就要对自己负责任，不管事情是不是你喜欢的你都得去做。

企业的生命是创新，泡泡网每天都在创新，创新使泡泡网跻身三大中文IT专业网站的行列。李想说，泡泡网不是真正纯技术公司，所以主要是在应用上创新。泡泡网的结构与别人有所不同，搭建了一个很好的平台，每个产品都建一个网站。好处是生产力更高，用更少的人做更多的事。比如汽车，从售前、售中、售后所有的信息，都一网打尽，如市场报道、用户互动、最新信息、产品功能、维修、经销等，融合了相关的所有资源，为客户提供个性的明确的又全面的信息服务。甚至用户眼下还没有的需求，泡泡网也想到了，通过服务引领需求。与用户共同体验。泡泡网在鼓励大家创新上正在开发自己独有的系统，营造一种创新的团队氛围。

“很多人最感兴趣的是年轻人应该如何创业，如何发展。其实在我看来，无论是自己创业还是打工，区别不大，最关键的是怎么去做，如何少走弯路。”在此李想把年轻人创业和发展七个要点拿出来与大家分享：方向、目标、意愿、方法、毅力、成果、自我观察。

读者最关心的十二个问题

1．你是个年轻的成功者，你的成功很有传奇色彩，请问当时是怎样走上这条创业之路的？为什么？当时是怎样的一种状况？

上初中时我就对电脑感兴趣，看了三年电脑书。高一的时候买了一台电脑，高二的时候，就经常给各类电子类杂志刊物写文章，挣了一千元稿费。那时候就是很高的了。后来开始上网，做了自己的个人网站，每天早晨4点起床做更新，主要是电脑的实用知识，文章都是自己写的。先买来最新产品，使用完后经体验写出来，然后再把东西卖掉。那时候，商家都愿意把产品给我，因为他们知道，他们的产品经我体验介绍后很快会脱销。经口口想传，我的网站占击率不断提高，每天有三四万人浏览，后来就有互联网公司来投放广告。1999年有了10万元收入。自己在班上学习是中下游，当时面临两个选择，一个是考大学，一个是做自己喜欢做的事情，我选择了后者。2000年成立泡泡网这个公司。当时即使没有那10万元钱，我也会做这件事。

2．很多人也做网站，为什么他们没有成功，而你成功了？你认为创业成功的关键因素是什么？
是坚持。IT业的死亡率是99%，当初有四五百个网站，现在就剩五六个了。每个人的机会都是一样的，困难也是一样的，有的人遇到困难就不干了；有的人做到一定程度就觉得可以了不再发展；有的认为做得还不够，还要发展，要做得更好，所以继续努力。对待困难主要是一种心态，具备了这种心态，就可以利用和寻找一切资源，突破困难，突破困难就成长了。

3．今后，IT领域的竞争将会更加白热，泡泡网将在哪些方面增强自己的竞争力？

从人的方面讲，要打造一个特别不同的有执行力的、永远去学习成长并且转动很强的团队，这是核心的东西。另外，要发挥自己的特色。与其他对手相比，我们没有大的集团背景，所以重要的是把事情做得更好，把产品做得更好，如在专业性上，我们的互动比对手做得更好。这是我们的价值和优势。

4．许多企业家立志要把自己的企业做成百年名号，你也有这样的理想，那么如何保证泡泡网不是昙花一现，如何做“百年老店”？我确实有这样的目标，但这个长远目标是从短期目标起步的，比如我们近三年的目标就是把网站做成垂直互动的媒体集团，为后期做百年老店做一个铺垫。具体来说我们会做好线上的部分，保持比较好的优势。明年结合线上线下，提高自己的营业额，希望2008年的时候达到一个上市的标准。

5．你没有大学文凭，但一直都在学习，你是怎么学习的？喜欢看哪些书？

喜欢看各类杂志，管理的、财经的，时尚的。我的学习能力不差，但考试能力很差，所以我一直会学下去。比如要做汽车网站，虽然我对汽车了解很少，但通过3个月的时间，我就可以成为这个领域的专家，而我的优势是比媒体的人更懂汽车，比专业人士更懂媒体。说到学习计划，有时间要去学外语。不学MBA，它教给人的是技巧，而技巧需要能力去驾驭，它改变不了人的能力。

6．有人把你比作中国的比尔?盖茨，你有什么感觉？

如果类比比尔?盖茨，我自己都感觉是在侮辱比尔?盖茨。但我相信，中国真正的盖茨和佩奇一定会在这80年代的群体中出现。

7．你最崇拜的IT人士是谁？

马云，所有的事情他都做到了，他是一个负责任的人，说到做到的人。

8．泡泡网目前的人员结构是什么样的？

公司有123人，大学以上学历，平均年龄24岁左右。04年前招聘的所有员工都比我大。

9．如果有一天你拥有的一切因互联网泡沫破灭而突然不存在了，你会不会承受不了？

不会。我会接受这个现实，带领大家去做别的事情。

10． 有人说，中国的中产阶级不会享受生活，而是拼命地挣钱。你会不会觉得不拼命挣钱、做事，就没有安全感？如果不做事活着还有什么意义？

11．年轻人如何确定目标？

目标，一定要现实又具备挑战性。当我们完成一个目标以后，再去挑战更高的目标。

12．泡泡的企业文化是什么样的？

我们提倡团结、学习、协作的团队文化，公司有两支球队——足球与篮球队，球队活动也是我们的一种学习方式，打完球后要让员工讨论，从比赛中悟出团队配合、协作、突破、实现目标等。这也算是我们的企业文化吧。